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企業(yè)在發(fā)展過程中，績效是HR們最為關心和頭疼的問題。推行績效吧，方法不對，員工被考核得“怨聲載道”；不推行績效吧，員工動力不足，老板支付高昂的人力成本卻得不到相應的價值回報。推行了績效吧，很多HR朋友由于沒有抓住企業(yè)經(jīng)營的核心命脈，木有搞清楚做績效的目的是什么？應該如何做才有效？

HR們都不容易啊，說起來都是淚。怎么辦呢？以下幾個方法你可以嘗試。

一、了解傳統(tǒng)是怎么干的？

1、定位不清，為考核而考核

據(jù)了解，很多企業(yè)在做績效時，木有搞清楚績效定位，盲目崇拜，人家搞績效，我家不搞好像缺少點感覺，于是老板頭腦一熱，給HR說搞績效，然而HR部門急急忙忙籌備計劃推行績效，最后很多都是開始很激動，之后一動不動，費力累死三軍不討好，結果都存在著為考核而考核，考核流于形式。

2、考核標準不明確

標準是什么？顯然是根據(jù)不同的事情、不同的崗位、企業(yè)的發(fā)展不同時期、企業(yè)在不同階段需要和關心的問題是什么來進行確定的？而一些企業(yè)的組織架構不夠完善，崗位設置也比較混亂，通常沒有明確的崗位職責和要求，到底該崗位做哪些事情？做得怎么樣？實現(xiàn)結果目標的路徑是什么？企業(yè)在哪個發(fā)展階段？現(xiàn)在階段公司到底要什么？都木有搞清楚就急急忙忙推績效，導向都搞錯了，自然考核指標和標準就難設置了，考核也無法達到效果。

3、績效推行是HR部門的事

做績效的HR朋友都知道，這是一個關于績效推行所存在的最普遍的問題之一，在績效推行過程中四面楚歌，很多時候各部門支持度非常低，結果僅僅靠人力資源部來推行績效，基本是做不好績效的。

4、對公司業(yè)績提升不明顯

很多企業(yè)在推行績效過程中，事是做了，有些公司還搞得轟轟烈烈，但是木有結果喲，績效實施一段時間的考核后，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績并沒有多大的提升，效果并木有顯著，也沒有解決什么實際的問題，于是老板開始懷疑了HR部門，搞了這么一大堆事，木有什么意義呀，這時HR又開始被邊緣化咯。

5、績效推行員工心理抵觸大

很多企業(yè)做績效只是為了考核員工，想辦法扣員工的錢，這樣做績效的初衷就錯了，員工一旦都抵觸了，做績效的意義已經(jīng)不大了。

這些都是傳統(tǒng)績效經(jīng)常遇到的問題，當然不僅僅是以上問題……存在的問題還很多，咱們就不來一 一列舉了。

二、當下我們應該干什么？

1、破局，找到企業(yè)的根本

何謂破局呢？要破什么樣的局呢？HR朋友們必須要有新的思維模式，才能解決。也就是改變不一樣的績效推行思維模式，我們要清楚績效的最終目的是什么？是為了考核員工、提升工作效率，還是加強管理？我想這些都不是最關鍵的，績效的唯一目的就是“提升企業(yè)業(yè)績”，或者說增加企業(yè)利潤。所以必須破局，圍繞提升企業(yè)業(yè)績來做績效，打破傳統(tǒng)思維，想辦法做到讓高層領導的認可，讓績效得到同級部門的協(xié)助，讓績效推行得到員工的支持。

2、謀定而后動，做好三個層級思考

思考什么呢？三個問題：第一思考老板關心什么？第二中層想要什么？第三思考員工關心什么？。

我們知道，作為老板而言，無非最關心企業(yè)的根本（也就是利潤、成本、收入、發(fā)展）。我們HR做績效如果想要得到老板的認可，那么先找到他所關心的問題是什么， 然后圍繞老板所關心的問題進行設計績效應該怎么做即可，也就是說，我們HR部門推行績效是不是為老板創(chuàng)造價值？是不是為公司創(chuàng)造利潤，是不是為公司節(jié)約成本或者說為公司增加收入？

如果回答“是”，那么績效推行可以過老板這一關了；其次，中層和基層員工也一樣，如果木有找到他/她們所關心的問題，就急急忙忙推行績效，結果我想大家應該是可想而知了。
三、實施我們應該怎么干？

1、重構公司管理環(huán)境

首先我們來了解公司的管理環(huán)境，其中包含運營環(huán)境、組織環(huán)境、盈利環(huán)境、整體的人力資源環(huán)境等，在這里我們重點強調(diào)人力資源環(huán)境，因為良好的人力資源管理環(huán)境可以激活企業(yè)運營環(huán)境、激活組織環(huán)境、激活盈利環(huán)境。我們知道，良好的環(huán)境或者說機制，會把人帶向好的方向發(fā)展，比如說：中國公民初到新加坡是不隨意亂丟煙頭或者亂橫穿馬路的，因為那里已經(jīng)構建一個非常有效、嚴格、良好的社會環(huán)境，所以人們敬畏、遵守、支持它。

因此，HR朋友們在實施績效推行前，應該考慮打造一個良好的、積極向上的人力資源管理環(huán)境和氛圍，構建完善的、激勵的、嚴格的、科學的人力資源管理機制，從公司需要角度出發(fā)、從員工實際利益角度出發(fā)重新構建公司整體的管理環(huán)境。

2、明確績效推行的目的和導向

HR朋友們應該集中精力根據(jù)公司的發(fā)展階段、行業(yè)特點、公司獨有的特色性格文化、公司當下關心什么、需要解決哪些問題等因素進行綜合評估，找準適合公司的績效管理辦法，因為績效木有最好，只有“合適”，合適才是最好的。

很多企業(yè)績效做不好的根本原因，不是KPI、BSC、MBO等工具沒有用，而是我們做績效的出發(fā)點有問題，定位木有準確，導向木有搞明白是為了什么、想要什么、應該考什么，就盲目去推行，如果一件事都木有搞清楚目的是為了什么？應該怎么做？做到什么程度？導向是什么？那么做出來的結果也是沒有辦法達到預期效果的。

3、構建薪酬績效委員會

當以上相關問題落實清楚以后，構建公司薪酬績效委員會，明確各個委員會成員的職責權利，爭取得到老板/高層領導支持。聰明的HR都會這么做，如果我們HR在推行績效的時候，只是一個HR部門在推行，那么基本狀況是推不動，最后費力不討好，不了了之。原因很簡單，績效是全公司的事，沒有其他部門和公司領導層的支持，是無法做的。成立了推行的委員會后，就可以制定考核的標準和激勵的機制了。我們原來做不好績效，多是HR部門自己制定的制度和機制，其他部門自然不愿意配合了。如果是績效委員會制定的制度，各部門自然會執(zhí)行。

4、設計好績效游戲規(guī)則

當我們的薪酬績效委員會形成以后，必須有適合公司發(fā)展階段、公司特點、行業(yè)特征的績效實施游戲規(guī)則（即：績效考核實施方案），在方案設計過程中，一定要了解公司的發(fā)展戰(zhàn)略與方向，了解公司的績效考核導向是為了什么，了解在公司現(xiàn)階段適合什么樣的考核工具等等，然后通過綜合評估，設計或者選擇一種適合公司文化、發(fā)展需要、發(fā)展階段的績效考核方案，同時，操作中HR部門必須做好前、中、后的各項準備，確?？冃菩袑嵤╉樌M行，同時在游戲規(guī)則設計的時候建議不要閉門造車，讓薪酬績效委員會成員或者員工代表參與進來，群策群力共同參與，提升大家的參與感和認同度。

5、推行以點帶面，逐個實施

很多時候，我們HR朋友在推行績效的時，幾乎是公司所有部門同時推行，這個思路很危險，建議大家在實施過程中最好別用，因為成功率過低。那么應該怎么做呢？建議操作時，第一是從HR本部門開始實施，目的是解決其他部門相信績效是有效的是可以幫助公司和各層級員工提升業(yè)績的，第二HR負責人著手與各部門中層管理人員進行有效溝通，找到支持度比較高的部門進行切入，這樣績效推行成功率會比較高，因為在公司中不同層級的員工分為支持的、中立的、觀望的、反對的各占一部分，要想辦法讓相信的人拿到績效的好處，然后帶動中立的、觀望的、部分反對的人轉向到支持隊伍中來，所以HR朋友們切記，不宜全面推行。

6、宣貫引導，氣勢營造

在績效推行逐見成效后，HR應該做的事是解決如何讓公司更多的人相信績效是有效果的，是讓員工收益的、是為公司創(chuàng)造價值的，然后加大價值的放大和引導宣貫，目的是讓支持者越來越多，在實施過程中要把握時機、個體的溝通和引導，讓想干不想干的人跟著干，讓公司的績效推行形成一股力量，同時保證績效的合理性、科學性、有效性等，確保讓各級員工收益，然后營造一種勢如破竹的氣勢，讓績效形成一種特有的文化，并在企業(yè)落地生根，為公司的可持續(xù)發(fā)展和可持續(xù)盈利提供堅實的基礎保障。

來源：互聯(lián)網(wǎng)