一、序言：崗位評價回歸JD

很多組織有崗位評價的任務需求，特別是這個人才管理的時代，崗位評價、人才盤點如今成為了HR的硬活！這里分享一個最近新的實踐頓悟！

在人力資源管理的價值流上，第一次接觸到崗位的是招聘的節(jié)點上的JD（崗位說明書）！JD也是組織進行崗位評價和分析的原始信息，是崗位信息的基礎！筆者也一直強調：看一個組織的崗位管理的水平，就看看這個組織的JD寫得如何！

JD上的崗位信息會有哪些呢？ 縱觀所有JD，基本上除了背景環(huán)境信息外，主要就2塊信息：崗位的能力需求（Needs of Capability）、組織賦予崗位的責任要求（Requirement of Responsibility）！筆者認為：這兩個信息，就構成了一個崗位的基本面，也是評價一個崗位的基礎和基本面！

二、崗位評價法的RC模型

因此，這里基于R和C兩個緯度，進行評價的緯度分解成如下8個子緯度，每個緯度都是崗位的區(qū)分因素！

1、崗位責任的要求 Requirementof Responsibility

業(yè)績責任：崗位對業(yè)績的結果負直接責任的程度，一個CEO對業(yè)績結果肯定是高度負責的，一個HR對業(yè)績的結果負責的程度肯定不如CEO那么來的責任重！一個銷售對業(yè)績的責任，也比一個HR的責任要直接，因此在這個緯度的評價上，就會有區(qū)分，越是價值鏈外向的崗位，越是來的評價高！這個緯度，可以向外進行崗位區(qū)分！

流程責任：組織內部有很多流程，有技術流程，有HR的流程，每個流程的結果會落實到某個崗位！哪些崗位對流程的最終結果是負直接責任的，比如招聘專員對招聘流程的負責程度，不如招聘總監(jiān)！招聘總監(jiān)對招聘的流程結果負直接責任。這個緯度，可以向下進行崗位區(qū)分！

戰(zhàn)略責任：崗位對組織的長遠的業(yè)務發(fā)展和文化健康的責任程度，比如CEO需要考慮組織的三年，HRD需要考慮組織未來的人才發(fā)展，一個銷售或許只需要考慮今年的指標，一個招聘專員或許只需要解決當下的招聘需求，而招聘總監(jiān)需要考慮長遠的招聘渠道的合作！這個緯度，可以向上進行崗位區(qū)分！

團隊責任：崗位帶團隊和不帶團隊，團隊大和小在責任上也是有區(qū)別的，因為作為team leader，需要為團隊負責，為團隊的成長和績效負責，這責任也會體現(xiàn)在崗位的差異上！這個緯度，可以向內橫向進行崗位區(qū)分！

2、崗位能力的需求 Needs of Capability

參考著名的卡茨模型中的三種技能分類，這里筆者區(qū)分出四種：

專業(yè)能力：完成該崗位任務所需要的專業(yè)上的能力，比如技術類崗位的編程技能，HR完成崗位需要掌握的HR實務技能。

概念能力：完成該崗位任務所需要的決策判斷的能力，比如HR總監(jiān)需要提出整個組織的人才梯隊的模型，這就需要概念能力，市場總監(jiān)需要決策市場的廣告投放，需要有決策依據(jù)，從而精準營銷。

人際能力：完成該崗位任務所需要于他人進行互動的能力，比如跨部門的溝通協(xié)調，與外部供應商的談判等。

領導能力：完成該崗位任務所需要的帶團隊的能力，帶領團隊成長共創(chuàng)成果的能力。這里跟卡茨模型的差異就在于，筆者增加了這個緯度。

3、崗位評價的RC模型

有了上述的評價指標之后，就可以匯總出崗位評價的量表：

基于8個區(qū)分緯度，進行崗位評價：

每個緯度的權重如何定？ 當然可以取權重，筆者建議相乘開根號！從而在R和C兩個緯度，形成崗位盤點的矩陣地圖??！

崗位職級數(shù) ＝ R值 X C值，1-25級不等。

三、結束語

一個崗位的R和C兩個緯度，我們通常會發(fā)現(xiàn)，R和C會顯著相關，因為支撐起責任的，是能力！但RC模型，會幫助我們去發(fā)現(xiàn)兩類崗位：低責任要求，高能力需求！以及高責任要求，低能力需要！

崗位是成熟組織的人力資源管理的核心顆粒！因此，優(yōu)秀的HR要對組織中的崗位如數(shù)家珍，對崗位的內涵（R和C）洞察細微，時刻去發(fā)現(xiàn)崗位在這兩個緯度的變化，基于崗位清單進行定期復盤跟進！

崗位評價沒有定法，比如，筆者之前的“供需模型”是一種方法，“RC模型”也是一種方法，各大咨詢公司也有各自的方法論！組織要根據(jù)自己的情境來進行選擇！這個時代，方法論和模型滿天飛，如何選擇方法論呢？ 筆者一直強調：回歸基本面＋簡單高效！崗位的基本面是JD，因此促動了筆者的這個想法！

崗位評價的RC模型，希望對各位HR的崗位管理，有所幫助！

來源：互聯(lián)網(wǎng)