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歷史上有個堪稱經(jīng)典的離職面談案例，就是三國演義中有名的典故“徐庶走馬薦諸葛”。

送走一個員工，但卻得了一個堪稱不世之才的接任者。

三國時期，劉備首席謀士徐庶因為母親被曹操扣留不得不向劉備提交辭呈，劉備百般挽留，其氣氛懇切感人。

最后，徐庶為救母仍決意身赴曹營，劉備在送行時不僅放聲大哭，還親自為徐庶牽馬，送了一程又一程，不忍分別，把徐庶感動得熱淚盈眶。

揮手道別走了好幾里后忽然想起一件要事，急忙打馬回來特意向劉備推薦了更勝自己一籌的諸葛亮。

徐庶甚至為此立誓終生不為曹操獻(xiàn)一謀。

所以，對于如何做好離職面談，我想以下七個方面非常關(guān)鍵：

1
一種絕招  

“如果你部門的關(guān)鍵人才向你提出離職，你會做什么動作？”是在詢問完離職原因后讓他理解公司的不規(guī)范、不到位？還是給他畫餅充饑以示激勵與認(rèn)可？這些話在我看來都叫廢話、風(fēng)涼話。

據(jù)統(tǒng)計，當(dāng)員工提出離職時你將他留下的概率大概是10%。所以，說這些官方的廢話或風(fēng)涼話是沒用的，有時候你不說還好，說了他走得更快。

單獨(dú)把他叫到你辦公室當(dāng)著他的面將離職報告撕掉，告訴他讓他有什么困難盡管說，然后你拿出一張白紙，他說你寫，1、2、3、4、5、6……，親自一一記錄，并告訴他你會盡全力幫他解決，在某年某月某日前給他回復(fù)，如此而已。

只有這樣你才有機(jī)會抓住那僅剩的10%的概率。即便最后你解決不了他的問題或他仍執(zhí)意離開，那么我想他對你或是對公司會是懷著感激而離去。不過，在你用這招之前，請先確定自己作為部門負(fù)責(zé)人的威信在其心目中還存在。

2
兩個節(jié)點(diǎn) 

離職面談要把握好兩個時間節(jié)點(diǎn)，在這兩個時間點(diǎn)要及時與員工交流。

第一個節(jié)點(diǎn)是剛得到員工提出離職申請的訊息時。因為有些員工出于一時的困境或者情緒化因素而提出離職，像這種沖動型離職的員工此時決心并不堅定正處于搖擺狀態(tài)，這個時候需要趁熱打鐵及時安排面談，只要在面談中善于疏導(dǎo)其情緒、解決其困境此類員工留下來的可能性還是比較大的。

第二個節(jié)點(diǎn)是員工辦理完離職審批手續(xù)后。一般離職手續(xù)審批完畢后離員工正式離開還有一段時間，在這段時間應(yīng)抓住機(jī)會再次溝通，因為此時離職員工再無任何顧忌容易講真話。

3
三份資料  

除了準(zhǔn)備離職申請、離職指引等手續(xù)資料，在正式面談前還需準(zhǔn)備好以下三份資料：

?準(zhǔn)備員工檔案及基本信息。了解其年齡、籍貫、家庭狀況、畢業(yè)院校、在司工齡、業(yè)績表現(xiàn)等。這樣既可快速了解面談對象也可幫助HR有針對性地組織面談話術(shù)。

?準(zhǔn)備好面談問題大綱及話術(shù)。除了要有一份結(jié)構(gòu)完整的問題大綱，HR也要結(jié)合面談對象的年齡、學(xué)歷層次等維度設(shè)計出一套流程化的溝通話術(shù)，這是實現(xiàn)初期破冰以及旁敲側(cè)擊詢問的關(guān)鍵。

?做好涉及員工切身利益的問題及答案清單。最后面談中離職人員可能會問到諸如社保轉(zhuǎn)移、離職證明、工資發(fā)放等問題，就此類常規(guī)問題HR須提前準(zhǔn)備一份答案清單做到心中有數(shù)。

4
五大技巧

離職面談中經(jīng)常會碰到一些老大難的問題，對于應(yīng)對這些問題的常用技巧，我整理出五個方面以供參考，具體如下：

?如何解決離職面談氛圍緊張的問題？

首先，應(yīng)選一個讓人相對放松的面談地點(diǎn)，咖啡廳也好，休息室也罷，對于場地的座次、擺設(shè)盡可能地彰顯對等與開放，規(guī)避傳統(tǒng)會議一對一式的布置。

其次，HR需事先研究面談對象的背景，在面談前期可從其籍貫、特長、愛好等處著手開始寒暄，進(jìn)行交流前的誘導(dǎo)。

最后，不要帶一堆資料放在面談桌面，更不要當(dāng)場做面談記錄，若要記錄請在面談結(jié)束之后?？赡苡泻芏嗨^的資深HR會告訴你面談當(dāng)場要做好記錄，這種做法其實不可取。

碰到這種HR我一般會反問一句：“如果你是離職者，對面一哥們一邊聽一邊記，你會放心坦誠地講話嗎？”注意不是不要記錄，而是不要當(dāng)場記錄，等面談結(jié)束你應(yīng)該迅速的整理出面談記錄并讓員工簽字確認(rèn)，而且要告知他面談記錄會保密。

我一般在他簽字前會告訴他：“此記錄僅限HR內(nèi)部及主管領(lǐng)導(dǎo)閱覽，用人部門若想查閱必須經(jīng)過HR及您本人的授權(quán)，否則他們無權(quán)知悉”。這樣會打消他很多疑慮。

?如何應(yīng)對面談交流時離題萬里的情況？

有些面談對象比較善侃，說起來離題萬里卻又滔滔不絕，對于這種情況HR要控制好時間，要善于控場，但不要強(qiáng)行打斷。

比方說你可以用“您剛才所講的我也感同身受，不過對于咱們剛才交流的問題您還有其他的建議沒？”這種類似的話拉回話題。除此之外，HR在發(fā)問時應(yīng)盡量減少大而無當(dāng)?shù)拈_放式問題，盡可能從一些細(xì)節(jié)的小問題著手讓員工去闡述。

?如何應(yīng)對面談時離職者的沉默不語？

像這種惜言如金、沉默不語的情況應(yīng)該是最難搞的了。

第一，HR與其溝通時要以他個人的興趣、專業(yè)、部門提供的信息為切口找到彼此的共同語言。其次，要善于誘導(dǎo)，旁敲側(cè)擊。

比方說問離職原因，你直接問“您為什么要離職？”他只要一句“個人發(fā)展因素”然后報之以沉默你就沒轍了，像這樣顯然是得不到真實答案的。

如果你旁敲側(cè)擊的問“如果您離職后需要重新去找工作的話，您會關(guān)注哪些方面？我們公司在這些方面有何提升之處？”這樣會更容易誘導(dǎo)他說出真實原因。

如果以上兩招都沒效就只能用刺激法了，找一些典型的事件或案例來刺激他的表達(dá)，不過這招適合控場能力強(qiáng)的HR，而且必須要善于對其情緒進(jìn)行疏導(dǎo)，否則場面失控會不可收拾。

?對于一些尖銳的問題該如何回復(fù)？

像這種問題比較常見，我在離職面談中也碰到不少。對于這種問題的回復(fù)只有一個標(biāo)準(zhǔn)：保持第三方的客觀性。不要讓員工覺得你站在用人部門這一方，站在他的對立面，更不要一味地討好他、忽悠他。

比方說，我曾在面談中碰到過一個員工言辭激烈地罵其主管：“公司那些車間的領(lǐng)導(dǎo)最起碼可以裁掉一半，像他這種豬一樣的領(lǐng)導(dǎo)在公司實在太多了，都不知道是怎么弄進(jìn)來的”。

這個問題不可謂不尖銳，我是這么回復(fù)他的：“XXX，對于您的主管，您覺得他無能肯定有您的理由與依據(jù)，公司覺得他勝任肯定有公司的制度與標(biāo)準(zhǔn)。對您的理由與依據(jù)是否屬實我們會去調(diào)查，對于公司的制度與標(biāo)準(zhǔn)是否妥當(dāng)我們會去評估?！蔽蚁肱龅竭@種尖銳的問題也只能如此了。

5
持久跟進(jìn)  

離職面談結(jié)束后，HR應(yīng)以月度、季度為單位將面談所獲的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，提煉出流失關(guān)鍵要素，測算出流失成本，編制離職分析報表呈報領(lǐng)導(dǎo)決策參考。對于離職人員所提的建議我建議你將其分為四類：

?第一類，優(yōu)化性的建議。它是指不需要成本或不需要太大成本，立馬就可以改正或優(yōu)化的這種建議，比方說對于生產(chǎn)工序流程的重新調(diào)整，像這種情況應(yīng)該馬上安排整改。

?第二類，項目性的建議。它是指需要投入一定人力、物力但可能會產(chǎn)生較大收益的項目性質(zhì)的建議。像這種情況需要和部門商量之后進(jìn)行評估，評估可行后再做。

?第三類，規(guī)劃性的建議。它是指當(dāng)下沒有辦法做到的一些涉及戰(zhàn)略、規(guī)劃以及硬件改善方面的建議。對于這種建議評估后如果覺得可行應(yīng)制定階段性的改善方案分階段執(zhí)行。

?第四類，非建設(shè)性的建議。對于這種建議置之不理即可。

6
   結(jié)語  

1961年的某一天，時任GE部門負(fù)責(zé)人的魯本·古托夫聽到杰克·韋爾奇即將離職的消息。

他非常震驚，決心不惜一切代價留住這位與眾不同的年輕人。于是他邀請韋爾奇夫婦共進(jìn)晚餐，在就餐之際古托夫?qū)f爾奇展開4個小時的說服攻勢。

他向韋爾奇做出保證：“相信我，只要我在公司一天，你就能利用到公司最優(yōu)的資源進(jìn)行工作，最差的一部分將離你遠(yuǎn)遠(yuǎn)的?！?/span>

第二天，韋爾奇終于做出了肯定的答復(fù)。

多年后，魯本·古托夫回憶說，我今生最成功的推銷就是留住了韋爾奇，因為留住了韋爾奇，才留住了通用今天的輝煌。

我想魯本·古托夫向韋爾奇做出保證時說的那番話，可以作為離職面談留人的一個經(jīng)典標(biāo)桿和典范。

對于關(guān)鍵人才而言，到了離職面談這份兒上，他要的是你支持他的決心，要的是跟著你和企業(yè)一起成長的一份希望，而不是你的一堆廢話。

來源：互聯(lián)網(wǎng)